配送中心精益化作业流程的构建与探讨 1 精益物流产生的机理以及内涵
“精益（Ｌｅａｎ）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了２０世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地－－制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健、通信和邮政管理、军事后勤和补给、软件开发和编程以及“精益政府”等领域都有成功的应用。
也正是由于在后工业化社会，出现了多批次、小批量、多品种的物流需求，同时，随着工业产品出现的轻、薄、短、小的发展趋势，物流的组织方式和运作方式也必然要发生改变。这种改变使得物流领域很难再沿用过去和大批量生产相适应的大宗物流形式，大宗物流，确实可以象大批量生产一样取得低成本、高效率的规模优势，但是这种物流形式没有办法贯穿物流的全程，或者说，只有少数的渠道可以用这种办法贯穿全程，多数情况下，越是接近末端，当渠道变得细而密的时候，就会出现成本迅速增高和效率迅速下降的现象。所以，用“大物流”的形式来适应“多批次、小批量、多品种”的物流需求，显然，不但在技术上和业务流程上难以解决，而且会使物流成本变得难以承受。而精益物流的思想和方法已经具备了解决这些问题的能力。
那么什么是精益物流？简单地说，精益物流是以精益思想指导的，能够全方位实现精益运作的物流活动。其核心是追求消灭库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中发展而来的，是精益思想在物流管理中的应用。
2 配送中心基本作业的精益分析
１９９６年Ｗｏｍａｃｋ ＆ Ｊｏｎｅｓ在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和浪费针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率。“消除浪费”为企业带来了巨大的效益。
这里浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别，即凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。即不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
笔者在对华宇物流、新科安达后勤保障有限公司武汉公司等几家企业调查后发现，他们的作业流程主要包括：一般物流作业进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、输配送等、退货作业、盘点作业、仓储配合作业移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理等。
根据凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费的精益思想，笔者认为，主要的浪费表现如表１所示。
3 配送中心精益化作业流程的构建
为追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，我们有必要对每一作业内容进行分解，并对配送中心作业流程进行分析和再造。
3.1 作业流程分析
可针对一般常态性及非常态的作业加以分类，并整理出配送中心的基本作业流程。由于产业与产品不同，物流配送中心的作业流程亦不尽相同，可依个别企业的特性找出原有作业流程，并逐步分析其必要性与合理性，经合理化分析以后再依序建立其作业流程之规划。一般配送中心作业流程内容的分析项目，如表２所示。
3.2 事务流程分析
配送中心内与仓储物流作业相对应的是相关事务流程的执行运作，作业过程中以结合物流、信息流及相关窗体流程为主。基本上可依个别企业的特性找出原有信息窗体流程步骤、输出入方式及资料接口传递方式等现况，并逐步分析其必要性与合理性，经窗体与信息接口合理化以后，再依序建立其作业流程之规划。
一般配送中心由于品项繁多，每日订单量又大，使得处理订单及相关出货窗体的工作量非常大，而面对每日接单与出货的状况，工作人员往往有不堪重负之累。目前许多物流业已逐步朝无纸化作业努力，而其关键在于信息流程与信息传递接口的分析与规划。一般物流配送中心相关事务流程内容的分析表，如表２所示。
3.3 作业时序分析
在分析、归纳了配送中心的基本作业内容和环节后，我们认为可以客户供需单证为主要依据，以时间循序为主线，采用ＪＩＴ的管理思想，严格控制表２中的作业内容的时间。
另外，由于多元化社会的发展，夜间生活的型态已逐渐普遍，因此配送中心的配送作业须考虑配送对象的作息时间。如目前大部份的便利超市已采用夜间进货，除可避免日间的车流量亦可于进出购物人流较少的时段处理进货点收的作业。因此基于服务客户的原则，配送时段的配合已成为必要的考虑因素。相对的配送中心内拣货及分货作业即需配合配送时段的需求，向前或向后调整，其次才考虑与厂商进货时段的订定。通常对商品或通路主导权较大的物流业者常约束厂商进货的时段，以有效规划作业人力及设施的利用。若不限定厂商进货时段，则容易造成进出货同时进行，人力与设备调度困难及作业空间混淆等问题。
我们可将配送中心一个正常工作天内各项作业之工作时段，逐一条列化描述及分析，较有利于观察配送中心的作业时序与特性，其作业时序分析可按图１模式设计。
3.4 人力需求与素质分析
对配送中心使用人数、背景及各层级人数进行分析，并考虑劳动人数及劳动程度，以作为后续规划物流系统经营效率、设备自动化与机械化程度的参考。
3.5 自动化水准的分析
可就现有系统设备自动化设置程度进行分析及检验，是否有过度依赖劳力现象或自动化设备因不当投资设置而不适用之处，其分析结果可作为后续规划物流系统设备的参考依据。基本上在物流仓储自动化的分类上，可将人员、设备与作业互动的关系分成五级：
手动：完全以人力完成相关作业之方式，如以人手堆栈货物。
手动＋机械：有机械化设备辅助以完成之作业，如以堆高机叉取货物等作业。
半自动：人员经由简易的操作、键入动作，经由自动化机械设备完成作业，但无任何控管作业。
全自动＋人工监控：虽由机械设备自动完成相关作业，但需人员进行监视及核对作业。
全自动：由自动化设备完成相关作业、自动核对修正、自动资料收集回馈与监控。
这样一来，我们可以选择最合理的自动化水准级别对应最合适的作业。
总之，应做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。
另外，由于当前的市场变化是非常快的，有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用精益的拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。